Şirkət rəhbərləri üçün böyük oyun zamanıdır

Rəhbər və onun şirkəti üçün böhran, yalnız nüfuz göstərisi və güc sınağı deyil, həm də həlledici stavkaları olan böyük bir oyundur. İlk baxışda xırda və tamamilə əhəmiyyətsiz görünən davranışın detalları və həmkarlarla, tərəfdaşlarla kommunikasiyanın xüsusiyyətləri qələbəni məğlubiyyətdən tez-tez ayırır.

İnsan və iş üçün böhran, davranış və qavramanın xüsusi qanunlarının tətbiq olunduğu zaman və məkanda xüsusi bir nöqtədir. Böhran demək olar ki, həmişə və hər vəziyyətdə (müxtəlif dərəcədə olsa da) şəxsi, ailə, korporativ məsələlərini ön plana çəkən qorxu mexanizmlərini "əhatə edir". Eyni zamanda ağır stressli vaxtlarda lazımlı olan sakitlik, sağlam düşüncə, yaradıcılıq kimi keyfiyyətləri tamamilə "söndürür" (və ya əhəmiyyətli dərəcədə zəiflədir).

Böhranın olduğu çoxfaktorlu stressli vaxtlarda insanlar əksərən "adi həyatda" olduğu qədər ağıllı və peşəkar davranmırlar. Böhran vəziyyətində zəkaya deyil, qədim "satqın" beyinin "vur və ya qaç" kimi sadə instinktiv qərarlarına etibar etməyə meyilli oluruq. İnsanlarda yaxşı ideyalar azalır, daha mühafizəkar olurlar və çətin hallarda isə sadəcə "donurlar".

Qəribə olsa da, kişilər üçün bu xüsusilə çətindir: qorxmuş görünməkdən çəkinirlər, içindəki narahatlıq hissini qəbul etmək asan olmur və yalnız "xaricdən" göstərilən psixoloji dəstək və anlayış pozulmuş enerjini bərpa etməyə imkan verir.

Bu mənada, rəhbərlər üçün təbii və məcburi hərəkət yalnız şəxsi deyil, həm də korporativ miqyaslı "psixoloji tarazlığı" bərpa etməkdir. Sadəcə, sakitləşməlisiniz və həmkarların təlaşını yatışdırmalısınız. Əgər rəhbər tabeçiliyində olanlardan daha sakit və düşüncəli davransa, artıq ətrafdakı prosesləri normallaşdıracaq. Narahat işçilər elə məhz bunu gözləyirlər: başqalarına nisbətən özünə arxayın olan ortaya çıxsın, bu şəxs əsl "başçı"dır.

Tələskənlik, yüksək tonlarda dialoqlar, eyni vaxtda bir neçə onlarla prosesi aparmaq üçün təlaşlı cəhdlər, gələcək məğlubiyyət olmasa da , həmişə problemlərin əlamətidir. Və əksinə, çətin bir iclasda ən həlledici anda düşüncəli və balanslı bir rəhbər - mənim fikrimcə bu ən vacib qələbə işarəsidir. Rəhbərliyin əminliyi və uzaqgörənliyi şirkətin indiki və gələcək inamına çevrilir.

Empatiya göstərin

Böhran dövründə rəhbər işçilərdən nə gözlədiklərini soruşsan, ən dürüst və obyektiv cavab "müdafiə gözləyirik" olacaqdır. Yeni vəziyyətə psixoloji uyğunlaşma müxtəlif yollarla baş verir, lakin hər kəs üçün çətindir, buna görə də rəhbərin vacib funksiyası təkcə "cəhənnəmdən keçən yol" barədə gizli biliklərin dəqiq artikulyasiyası deyil, həm də bu yoldakı həmkarları ilə emosional yaxınlıq, "yuxarı qalxmaq" mövcuddur və mümkündür inamının ötürülməsidir.

Mən şəxsən böhranla bağlı müşavirələri işdəki vəziyyətlə deyil, toplaşanlara digər - uşaqlar, sağlamlıqları , ailələri haqqında suallar verərək açılış edən rəhbərləri tanıyıram. "Özünüz necəsiz?" - bayağı nəzakət deyil, sonda qeyri-rəsmi, lakin sonsuz dəyərli "lider statusu" yaratmaq üçün çalışan rəhbərin prioritetlərinin nümayişi. Tanıdığım bir rəhbər mənə demişdi: "Mən və idarə heyətim iş gününə tabeçiliyimizdə işləyən hər kəsin işinin qaydasında olub-olmadığını, bir şey lazımdırsa onlara necə kömək edə biləcəyimizi soruşub öyrənməklə başlayırıq. Nəticədə, hamı sakit və səmərəli işləyir, heç kim arxalar üçün ehtiyat etmir ".

Daha sadə olun

Böhran dövründə liderin avtoritarizminin gücləndirilməsi "narahatlıq zonasından" çıxmaq üçün sadə və aydın addımların tələb olunması səbəbindən təbii bir prosesdir. Bu addımlar ünsiyyət dəyişikliyi ilə effektiv şəkildə dəstəklənməlidir: mürəkkəbdən sadə və birmənalı olaraq qəbul edilən mesajlara. Üstünlük bütün səviyyələrdə özünü ifadə edə bilənə verilir: tərəfdaşlar, heyət, direktorlar heyəti və ya dövlət qurumları ilə - mümkün qədər qısa və aydın şəkildə. Rəhbər dostlarımdan biri hətta "30 saniyə qaydası" adlandırdığı ünsiyyətin xüsusi tənzimləməsini icad edib : ona görə hər bir mesaj tələffüz edilərkən və ya oxunarkən yarım dəqiqəni keçməməlidir. Mürəkkəb təlimatlar əvəzinə onun şirkəti indi beşdən çox maddəni keçməmək şərtiylə sadə siyahılardan istifadə edir.

Üç üfüqdə planlaşdırın

Rəhbər üçün böhran vəziyyətində ən çətin və vacib vəzifə prioritetlərin iyerarxiyasının yaradılması və onun daim dəyişən parametrlər şəraitində şirkətin iş cədvəlinə inteqrasiya olunmasıdır. Bunu həll etmək üçün hazırkı " tac böhranı " ndakı böyük bir sənaye şirkətinin rəhbəri "üç üfüq" adlandırılan dizayndan istifadə edir. Bir qədər sadələşdirməklə, ilk "üfüqdə" aşkar şəkildə bunlar dayanır: davamlı işləməli olan sahələri təcrid etmək və işçilərinin həyatı dəstəkləmək və qorumaq üçün lazım olan bütün vasitələrlə təmin etmək. Orta "üfüqdə" - "B Planı" adlandırdığı şey: karantin tədbirləri və fəaliyyət yerlərində növbələrin qorunması, bəzi sahələrin "yatmış" vəziyyətə köçürülməsi və inzibati xidmətlərin uzaq iş rejiminə keçməsi də daxil olmaqla risklərə əsaslanan fəaliyyət proqnozu. Üçüncü "üfüq", şirkət üçün yerli, boşalan ofis otaqları kimi qlobal, məsələn, Avropa və Şimali Amerika imkanlarının bağlanması səbəbindən meydana gələn yeni satış bazarlarına qədər yaranan çox səviyyəli imkanlar konqlomeratıdır. Prioritetləri qarışdırmamaq üçün şirkət "üç üfüq" strategiyasında ardıcıl olaraq hərəkət edir, əvvəlcə bütün vəzifələri aşağı səviyyədə yerinə yetirir və yalnız bundan sonra növbəti mərhələyə keçir.

"Böhran əmsalları" nı nəzərə alın

Məqsədli auditoriyalarla korporativ kommunikasiyanın müvəffəqiyyəti bu gün "böhran əmsalı"ndan - böhran zamanı istehlak seqmentləri ilə baş verən dəyişikliklərin dəqiqliyindən birbaşa asılıdır . Təcrübəli biatlonçu, hədəfə atəş etməyə başlayaraq küləyin gücü və istiqaməti üçün imkan yaradır, buna uyğun olaraq effektiv şirkətlər istehlakçıların vəziyyətini ümumiyyətlə deyil, "burada və indi" prinsipilə nəzərə alır. Böhran vəziyyətində əvvəlki monolit hədəf auditoriyaların dağılmasına, yeni alıcı maraqları qruplarının meydana gəlməsinə həssaslıqla yanaşmaq lazımdır - məsələn, o kəslərin ki, gəlirləri demək olar ki, sıfıra enmiş yaxud da azalmış və birlikdə yeni bir reallığa uyğunlaşma prosesinə başlamışlar. Adi rabitə artıq işləməyəcək: yalnız ünvanlı və yaradıcı ünsiyyət təsirli olacaqdır.

Resursları və imkanları idarə edin

İş üçün böhran, lövhədə daima dəyişən qaydalar, fiqurlar və vəziyyətlərdən ibarət şahmat oyunudur. Ancaq bu oyunun təbiəti ondan ibarətdir ki, ən təsirli rəhbərlər əvvəlcədən 2 addım irəlini təxmin edə bilər. Bir nümunə verim: ZM-də, 2009-cu il dünya "donuz qripi" epidemiyasını təhlil edərək və yeni mümkün epidemiyalar ərəfəsində qabaqcadan tibb işçiləri üçün qoruyucu maskalar istehsal etmək üçün güclərimizi artırdıq. Nəticədə, hərçənd ki qlobal pandemiya dövründə maskalar çatmasa da, şirkətin icraçı direktoru Mayk Romanın sözlərinə görə, epidemiyanın əvvəlində şirkət tədarükü 30% artırdı və ilin sonuna qədər illik həcmi 1 milyard ədədə çatdıracaq.

Böhranda əsas korporativ valyuta, uzaqgörənlik və dəyişikliklərə reaksiya vermə sürətidir. Yüksək rütbəli və müvəffəqiyyətli bir top-menecerin 2014-cü ildə ifadə etdiyi kimi: “Böhran şirkətin mükəmməl idarəçiliyini həyata keçirmək şansıdır. Böhran vəziyyətində sən və sənin şirkətin raket kimidir. Böhran vəziyyətində işləmək asandır - labüd olanda cəmləş, əhəmiyyətsizi ləğv et. Onsuz keçinə bilməyəcəyin şeyi bilirsən, qurban verə biləcəyini axtarırsan, yüksək sürətlə maneəyə dəyməmək üçün daim ətrafa və irəli baxırsan. "

Müəllif : Yakov Sergienko, Konsaltinq şirkəti olan McKinsey & Company-də çalışır.

Mənbə: hbr-russia.ru